Verkoopkanalen

Conflicten in verkoopkanalen
Internet biedt fabrikanten de mogelijkheid om direct zaken te doen met de eindklanten en zo het margeverslindende tussenkanaal te passeren. Distributieproblemen, de toegevoegde waarde van een partner en wraakacties zijn echter gevaarlijke struikelblokken. 'Kiezen tussen directe en indirecte kanalen is als het kiezen tussen je linkerarm en de rechter.

'Waarom biedt Dell de scherpste prijzen? We hebben de dure tussenhandel uitgeschakeld!' In haar reclames windt computerfabrikant Dell er geen doekjes om, dankzij internet is er direct contact met de eindklant en blijkt het indirecte kanaal van tussenpersonen, die ieder een vergoeding vragen voor hun dienstverlening, overbodig. En dat betekent meer marge of korting voor de klant, die de fabrikant in eigen zak kan houden. Maar Dell hoefde daarvoor geen bestaande relaties om zeep te helpen. Fabrikanten die traditioneel zwaar leunen op de tussenhandel als afzetkanaal bekeken voor het uiteenbarsten van de internethype al met de nodige terughoudendheid de mogelijkheid om het indirecte kanaal te passeren. Het conflict tussen het directe en indirecte kanaal is dan ook al zo oud als de tussenhandel zelf. Toch heeft de komst van internet (en de aanhoudende economische tegenwind) deze discussie nieuw leven ingeblazen. 'Het eerste idee was internet als vervanging van het indirecte kanaal, nu wordt het vooral gezien als aanvulling om elkaar te versterken' merkt Peter Jan Kragt, senior consultant van Retail Management Center (RMC).

Retailrevolutie
Ondanks de bestempeling van e-commerce als de 'laatste retailrevolutie', zoals valt te lezen op de site van RMC, ziet Kragt nog weinig gevaar voor bijvoorbeeld franchisenemers. 'Er zijn wel wat experimenten geweest, maar de fabrikant komt hier veelal op terug. Het persoonlijke contact is toch van belang, net als het fysieke afleveren van het product. Het blijft toch een probleem om mensen thuis te treffen, zeker als het om bederfelijke producten gaat.' Over het algemeen gebruiken consumenten internet, volgens Kragt, vooral voor navraag en objectieve, zakelijke informatie. 'Standaardproducten zoals een pak koffie of een fotocamera zijn via Internet makkelijk te vergelijken', aldus Kragt die aangeeft dat daar vooral gegevens als het aantal pixels, gewicht en prijs bij komen kijken. Het speelt minder in branches waar emotie, passen en proberen bij komt kijken, zoals in de mode'. Postordering vormt op dit laatste wel een uitzondering, maar dat was al zo voor de komst van Internet.

De eisen aan het tussenkanaal zijn door de komst van internet wel opgeschroefd, merkt Kragt. 'Door productvergelijkers komen klanten beter geïnformeerd naar een verkooppunt toe, en ze zijn ook mondiger geworden. Dan heb je als retailer een probleem. Je moet zorgen dat je niet met je mond vol tanden komt te staan. Maar door internet raakt het retailkanaal ook weer beter geïnformeerd.' De toegevoegde waarde van internet in de retail zit dus vooral in het bieden van informatie, het tussenkanaal geldt als distributiepunt. 'De fabrikant heeft alle informatie en kan bijvoorbeeld aangeven welke winkel de beste prijs biedt'. Zo schetst Kragt als voorbeeld van een sturende rol die een fabrikant kan innemen. 'De retailer zal hierin een rol moeten vinden, daarvoor moeten vechten en natuurlijk een toegevoegde waarde bieden. Ander is die retailer niet meer dan een dozenschuiver'.

Strategie voor kanaalconflict
Natuurlijk is het tussenkanaal niet geheel weerloos, zo bleek ook afgelopen najaar toen Albert Heijn aankondigde de wasmiddelen van fabrikant Unilever te weren om betere leveringsvoorwaarden en een lagere prijs af te dwingen. Hoewel daadwerkelijke acties zeldzaam schijnen te zijn in Nederland, moet je als fabrikant voordat je de stap neemt om het tussenkanaal te passeren dus eerst goed de afweging maken wat de consequenties kunnen zijn van wraakzuchtige tussenpersonen. Er is een grotere kans op wraakacties als de producten van de fabrikant een belangrijk onderdeel vormen van de verkoopstrategie van de retailer, zo waarschuwt het Amerikaanse General Management Technologies (GMT). Naast de mogelijkheid en impact van wraakacties kan een te zwakke merknaam reden zijn om het conflict uit de weg te gaan. Veel klanten van GMT zijn fabrikanten van consumentengoederen, en kanaalconflicten zijn juist in die branche veelvuldig te vinden. Gebaseerd op het risico dat direct verkopen via Internet met zich meebrengt, zijn volgens GMT een drietal strategieën te volgen: een behoudende, een gematigde of een (zeer) agressieve.

Wantrouwige franchisers
Boekhandel Bruna koos bij de start met e-commerce in 1996 om niet direct te gaan concurreren met de franchisers. In de behoudende strategie is de website vooral een marketinginstrument, voor het ophalen van bestelde producten werd doorverwezen naar de fysieke winkel die daar een financiële vergoeding voor mocht vangen. Van meet af aan is Bruna open geweest over de plannen en betrok het wantrouwige franchisers bij de plannen. 'Wij vinden dat je elkaar kunt versterken en daar werken we aan', vertelt managing director Bart Schlatmann van Bruna.nl in het voorjaar van 2002 aan Itcommercie. Inmiddels is ook TPG Post, aandeelhouder in Bruna-moeder Postkantoren NV, ingeschakeld voor het bezorgen van online bestelde producten. Daarmee gaat de internettak steeds meer concurreren met de franchisers, maar die ervaren inmiddels ook het voordeel van de internetactiviteiten. Naast de extra omzet - het grootste gedeelte van de bestellingen wordt nog steeds in de winkel opgehaald - zijn via informatiezuilen nu ook producten te verkopen die ze zelf niet op voorraad hebben.

Producten online duurder aanbieden, alleen de minste bedreigende producten online aanbieden, of voor producten die een kanaalconflict kunnen veroorzaken doorverwijzen naar de partner zijn typerend voor de gematigde strategie. Ook de divisie Domstiq Appliances and Personal Care (DAP) van Philips hanteert deze strategie tijdens de eerste stappen in de zoektocht naar direct klantcontact die de elektronicagigant medio vorig jaar heeft gezet. De scheeremulsie die bij de scheerapparaten van het type Cool Skin hoort probeert Philips direct aan de kopers te slijten. Volgens Calvin Crouch, director Global CRM, is voor dit product gekozen omdat de retailers toch al weinig brood zien in de verkoop van deze gel. Crouch is ook niet van plan het retailkanaal te veranderen, laat staan zich te vervreemden van de traditionele retailpartners.

Kannibalisme
Een aantal bedrijven schuwt de confrontatie met het eigen retailkanaal - tenminste voor een bepaald segment in het klantebestand - allerminst. Elektronicaretailer Megapool hanteert bijvoorbeeld op internet identieke prijzen, voorwaarden en bezorgkosten als de fysieke winkels zelf. Volgens manager e-business Patrick Vroklage vormt de omzet van de webwinkel geen bedreiging voor de eigen franchisenemers. Ook lingerieketen Hunkemöller biedt online dezelfde service als de fysieke kanalen, maar net als Vroklage ziet Chantal Poiesz, e-commerce coördinator bij Hunkemöller, de webwinkel in heel andere behoeften voorzien en dus als additionele omzet. 'De website wordt bezocht als er extra behoefte is aan privacy, dus ons online kanaal kannibaliseert geen omzet van de fysieke winkels' verklaart Poiesz.

In de luchtvaart lijkt de klap het hardst aan te komen. Toen vorig jaar KLM aankondigde zelf online tickets te gaan verkopen, spraken enkele reisbureaus van een openlijke oorlogsverklaring. Voor Lufthansa bleek dat in ieder geval al geen windeieren te leggen. Met een kortingsactie werd volgens Udo Papperitz, general manager CRM Corporates and Agencies van Lufthansa, in korte tijd maar liefst een kwart van de omzet via het directe kanaal gehaald. Op dit moment is dat weer teruggezakt naar vijf procent, maar de toon is duidelijk gezet. 'De grote agencies zien wel in waarom het noodzaak voor ons is, aldus Papperitz. De luchtvaartmaatschappijen zelf zullen het vooral moeten hebben van snel boeken bij korte vluchten, voor reisbureaus ligt de meerwaarde in het aanbieden van packages.

'We hebben een duidelijke focus gehad op interne, nu ligt de focus weer bij de bricks, maar het zal altijd wel een spanningsveld blijven opleveren', zo ziet peter Jan Kragt van RMC dat fabrikanten en het indirecte kanaal elkaar nodig blijven hebben. Vooral omdat de klant niet meer te voorspellen is. 'De ene dag wil de klant direct online bestellen, de volgende dag is die met de partner op stap en koopt een gelijksoortig product in de winkel.' Denken in zaken als doelgroepen en leeftijdsgroepen werkt volgens Kragt ook niet meer. 'Het gedrag is afhankelijk van de stemming, het aanbod en de economie. En die zijn moeilijk te voorspellen.' Dat bewijst ook Dell, die ondanks de malaise in de IT-sector iedereen wist te verrassen met een winst- en omzetgtoei van respectievelijk negentien en dertien procent in 2002. En dat is grotendeels te danken aan het uitschakelen van die dure dozenschuiver in het midden die vergeet waarde toe te voegen.